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      佛山市人力資源協會

      HR風采

      消息來源:佛山市人力資源協會   更新時間:2012-10-12

      胡春華,人力資源管理師、人力資源經濟師、會計師,1999年畢業于中央財經大學財政系,獲經濟學學士學位,同年進入廣東電信佛山長途電信線路局,2001年“廣東電信主(業)附(業)分離”進入廣東電信實業集團佛山長訊分公司任財務主管,2003年升任行政人事經理,成為這個轉型國企全省最年輕的中層,并從公司籌備至今參與公司的市場化進程,探索出了許多傳統國企市場化轉型道路上人力資源管理制度演進的寶貴經驗。
        在佛山人力資源協會舉辦的各項活動中,活躍著一個瘦小的年輕小伙,他積極好學,給人的印象是思維敏捷,謙和而富有責任感,他就是年僅29歲的HR經理,來自傳統壟斷企業廣東電信下屬佛山長訊分公司的胡春華,這期我們走進他的生活,了解這位年輕人的成長軌跡,希望對現在職場中拼搏的年輕人有所啟發。
       “憂患意識濃烈使命感驅動”
        能與企業管理工作結緣,還得從他的求學經歷說起。正如許多九十年代的大學畢業生一樣,大學及專業的選擇都聽從了父母安排。選擇學習財政學(當時社會普遍看財政學還不像今天從公共管理的角度,而普遍是行政的概念),以后工作進財政局,行政機關中的好單位,穩定,父母的選擇邏輯就這么簡單。對于生長于廣西邊遠小縣城的高中生,沒有太多的理想主義色彩,也就被動選擇了自己人生中最關鍵的一段求學歷程。然而進入二十世紀末,社會已經開始進入“計劃沒有變化快”的年代,1998年國家機關機構改革,到1999年這場改革風暴都已波及到了省份,原來父母認為理所當然的做公務員幾乎變成了不可能,就這樣畢業找工作“將就”下了企業。按照胡春華本人的說法,當時的他也許是受到專業(宏觀經濟學)、北京地域文化、身邊經濟學家(大學時代幾乎每個月都可以聽到來自京城知名經濟學家的講座)等的影響,從內心傾向上來說更愿意從事宏觀層面的工作。不管怎樣,談起大學生活,他還是津津樂道:去北大選課(旁聽在當時很流行)、談經濟學家的名著、崇拜“京城四少”等等,他說北京的大學生活讓他深刻領悟到了德高望重、憂國憂民是一種怎樣的風格和行為方式,也形成年輕人積極的理想主義傾向。大學老師告訴他,從事經濟工作最好從會計做起。一來到廣東電信,而且還是基層單位從事會計工作,安慰好自己后,也的確為將來打下了一個很好的工具基礎。雖說是企業,但是當時的廣東電信還處于壟斷地位,郵電已分離,移動還尚未剝離,從薪酬角度,員工工資是遠遠高于個人的市場價值的。據他本人回憶,當時就老問自己一個問題,我憑什么?高學歷還是高技能?想清楚了就知道薪酬跟個人基本無關,是環境、政策虛高了個人價值,高處不勝寒,政策已經開始處于轉變中,必須快速填充、拉齊個人價值與薪酬的距離,所以一下班運動完了以后就回辦公室看書、考證(他說畢業一年了從時間安排和個人生活習慣跟學校沒有太大區別),作風低調,以自己的角度來思考這個壟斷企業所表現出來的特殊的企業現象,還試圖去求證。所以在別人認為最有條件悠閑的時段他卻把時間充分利用起來,充實而積極。我相信這些行為背后一定是追求卓越的價值觀在支撐,是年輕人的一種使命感在驅動。2000年底,廣東電信主業為境外上市,做了主業和附業分離的內部調整,當時只有24歲的胡春華作為籌備組成員參與了長線局實業公司(當時被形容為“失業公司”,不被人看好)的籌備,開始了更具挑戰性的職業歷程。
       “他親身經歷了、見證了一個傳統國企的市場化進程”
        講起他所在的企業,他總是娓娓道來。他說,現在他所在的企業,有七個環境特點:傳統、國企、轉型、勞動密集、技術含量不高、面對的市場競爭白熱化、準備境外上市。任何員工要想適應這個企業并在這個平臺上有所貢獻,必須要吃透這個環境的文化特征(他特別強調說很多大學生一開始就想改變環境、過于強調掌控性實際上還是沒有處理好個人定位的問題,到一個新環境中,你只能改變自己,然后去“影響”環境),行為永遠是一定環境中的行為,要有效和取得理解必須接受環境對個人超越自我的挑戰。企業從2001年僅做廣東電信的關聯業務到2005年市場化業務超過90%、員工從分營時的不到50人到現在過200人、從一個輔業公司的定位到現在發展成壟斷移動公司通信設施維護業務(移動公司市場總體占有率超過50%)并擁有聯通、網通通信代維業務的具備市場競爭力的專家級通信維護企業,從一個從來沒有接觸過市場的公司到完全市場化,并馬上要在海外上市(集團整體上市),期間所經歷的艱辛和鍛煉的價值可想而知。在傳統國企多“短木板”限制、講究平衡、等級觀念強、潛規則統領的環境下,這個年輕人由于他的投入、由于他的積極,沒有更多抱怨、沒有更多消極,相反他在人際平衡技巧、行為彈性上表現出了超越年齡的成熟。他說,他最喜歡的一句話是“有勇氣改變可以改變的事情,有胸懷來接受不可改變的事情,有智慧來分辨兩者的不同”,“有勇氣改變可以改變的事情”是考驗個人的態度和技能,“有胸懷來接受不可改變的事情” 是考驗個人的情商,而“有智慧來分辨兩者的不同”則完全是考驗個人的綜合智慧。
      “人力資源讓我潛能充分煥發”
        大學畢業工作四年后,胡春華被提拔為行政人事經理。他自己分析到,如果說勝任財務工作更多的是過往專業技能的積累外,從事人力資源工作則完全是在理性分析自己的前提下、有強烈興趣并愿意一直追下去的職業。他認為自己性格內核中積極的一面集中體現在對人性敏感、有責任感、愿意分享、為人謙和等方面,這在人力資源從業者的勝任力模型中是比較強調的“態度”(當然人力資源從業者勝任力模型還應有更多的素質結構),所以認為自己干起HR更得心應手, 更從容。 我們都知道, 管理特別是人力資源管理是藝術與工具的統一,說起胡春華在人力資源管理工具及技能上的豐富,他的學習經驗有值得借鑒的地方。由于是半路出家,他說專業轉型首先第一步就是讓自己感覺專業起來,比如很好的一個方法就是讓自己周圍的朋友都是搞HR的,這樣平時想的、說的、做的都跟HR有關,專業成長會快些。其次就是廣泛接觸HR方面的專家,通過人力資源協會的平臺,接觸到了大量的專家,主動與老師溝通,了解老師的觀點甚至追蹤培訓都是很可取的,比如在一次協會活動中認識了廣州才博咨詢的陳建志老師,跟著就去廣州參加了陳老師半年多的HR經理勝任力培訓,大大豐富了HR工具及操作層面上的技能。當然敏銳思考、不斷總結、不斷提升也非常重要,他建議大家考一些證書,考試的過程對實踐的提升幫助較大?;氐铰殬I規劃、特別是年輕人的職業規劃,他是這么理解的,他說職業規劃是過程導向,雖然一定程度上規劃自己的職業生涯可以理解為“想要得到什么”(由于價值觀的差異,不同的人想要的也是不一樣的),光想這一步,就基本等于空想。最為關鍵的是職業發展每上升一步都會有不同層次的標準(狹義上可以理解為勝任資格),所以職業規劃對于年輕人最重要的意義在于如何、通過怎樣的方式努力達到這個任職標準,才有實現的必要條件,這實質上是一個學習的過程、機會積累的過程、性格遷善的過程,至于最終結果能否如愿,影響的因素較多,且很多對個人來說難以控制,結果不應該成為職業規劃的著力點。談及未來,他沒有多說,僅僅表達了“每一步都為未來加分”的心態,也許這正是其過程著力的表現吧。 
        (本文截稿時,胡春華剛接到企業內部調令不久,要調往上級單位省公司,直接參與企業香港上市的專業性事務。對于一直有所準備的人,機會來了擋也擋不住,在我們看來,結果都來得那么的自然。)  

      謝瑛,現任禪城區一家廣東省高新技術企業的副總經理,1986年畢業于華南理工大學管理工程系,做過老師,管理過國營企業、外資企業和民營企業,但當朋友問他最喜歡干哪個職業時,謝瑛笑答:“還是最喜歡做人力資源管理。下面是我們訪談的部分內容。


      郭曉敏:管理過工廠的多個部門之后,你認為還是最喜歡做人力資源管理,這應該從何說起呢?
        謝瑛:我做過老師,黨支部書記,做過人力資源經理和副總經理,我涉足過企業的多個部門,一直都在與人打交道,做人的工作,可以說是一直都在做人力資源管理工作。上世紀八十年代中期,我在佛山市一家國營企業當黨支部書記,那時搞中外合資企業,合資企業實際上是“廠中廠”,我當上了一間佛山中法合資的絲綢染料公司的廠長,我利用外國先進的人力資源管理結合工廠當時的實際情況來管理,管理卓有成效。九十年代我又到中國內地一家很大的外資人造首飾企業任行政總監,在這家企業由200人發展到3000多人的這個歷程中,我最大的成就在于短時間內找到了公司發展所需要的所有人才,且40%的員工是大專以上畢業這很不容易。新世紀再回到佛山的民企做人力資源管理、生產管理,我把在國企和外企的實踐心得用到民企的管理上,最主要是把自己不同的人力資源管理實踐經驗有的放矢地應用到現在服務的民企中。
      郭曉敏:現在一些HR經理的工作得不到同級部門主管和員工的認同,你對此有何看法?
        謝瑛:我看HR經理有兩個方面要注意.
        一是有的HR經理忽視自己最基礎性的工作.其實HR經理的每一項工作同每個員工的發展都有很大的關系,很多細微的工作需要我們用心去做。員工病了,如果都是下手去探望,你一次都不去,員工對你這個HR經理就會有看法。我現在是副總了,有的員工病了,我也會去探望,這可能是在國企工作時形成的習慣,我覺得只有這樣做了才能得到員工的信任。員工是企業唯一可變動的資源,HR經理要以人性的、誠摯的、尊重的感情對待他們,用關心的、熾熱的姿態關注他們的訴求和愿望,疏通好他們和主管的關系,持續激勵他們的工作熱情,用國企的一套說是要有婆婆心呀!
      二是有的HR經理視野不夠開闊,接觸面比較窄。我大學時候學的是理工科,后來在企業是生產、行政人事、銷售等許多個部門我都接觸過,再加上有國企、外企和民企的管理經驗,現在我看人是八九不離十了,我經手為各個部門招聘的人,他們都說比較適用。當然,現在許多HR經理不可能在企業的各個部門都干一下,但你必須對各個部門都有所了解,所以你要同各個部門的人交朋友,只有這樣才能使你的人力資源管理工作到位,而現在一些HR經理的思想同部門的實際是脫節的, 自然他們的工作就得不到其它部門的認同。Hr經理應該是企業各部門主管的策略伙伴,  他的專業能力和個人品質必須贏得其他主管的認同和信任, 他不僅作為其他經理、主管的伙伴而提供有價值的人力資源,而且應當好他們值得信賴的參謀,咨詢師。
        郭曉敏:現在不少HR經理都有不被企業高層重視的感覺,對此你又有何看法?
      謝瑛:人力資源管理被越來越多的企業所重視,這肯定是大勢所趨,但這要有個過程,只有我們HR經理的工作為企業帶來越來越多的正面的變化,才會加快這一進程,這需要HR經理主動重新定位,主動做好高層的參謀。
        許多HR經理在行政工作方面很辛苦,往往要花大部分時間處理諸如勞動紀律、獎懲方案、職工調轉、職工福利待遇、職工檔案等繁雜的事務性工作。許多HR經理一般不參與企業的經營決策活動,精力往往集中在事務性的工作上,業務活動也局限在其他部門主管的用人計劃,行使常規的人事管理職能。
        我看HR經理最重要的角色應該是使人力資源成為企業整體戰略的重要組成部分,把人力資源視為企業最重要的“動態資產”。HR經理的專業素質和職業形象,不僅僅是一個部門領導應具備的品格,而是企業形象在HR身上的體現,HR經理應該是參與和實施企業戰略決策方案的重要角色。 
      郭曉敏:你在國企、外企、民企應該都經歷過不少企業變革了,HR經理如何在這個風口浪尖的位置上站好呢?
        謝瑛:我在外企經歷的變革比較少,在國企和民企經歷過的企業變革就比較多了。我到過的幾家民企,都有十多年的歷史,老板都是覺得要有企業變革了,但是原有的經營模式已經形成運作慣性,根深蒂固地扎根管理者頭腦中,即使產生改變的意愿,但是思想還是很難在短時間內“遺忘”和轉變,這時候HR經理就要充當企業變革的推手。 
        Hr經理首先要做的是“換腦”,通過組織員工的培訓,確立新型的經營理念和價值觀。其次是換人,當“換腦”不成,無法推動企業變革的時候,就要協助企業經營者選聘具有潛能的創新人才,推動企業的變革。再次是變更組織形式,當原來的組織形式不適應發展需求的時候,就要推動組織的變革。HR經理就是要勇于充當企業變革最重要的角色。
        以前HR最多是一個人力資源成本中心,我看現在HR部門應該成為對隱藏價值有直接貢獻的部門,HR經理需要對企業的經營結果負責。以前是一線主管對經營結果負責,主要有營業收入及利潤、投資報酬率、資產回報率和市場占有率?,F在這些指標我看可以統統轉到HR部門,主要是怎樣吸引人才、保留人才、調動人才的積極性,怎樣改善發展方向等等,這些才是HR經理創造價值的核心,HR經理要勇于對企業的經營目標負起責任。HR經理要站在企業變革的潮頭,就要有革命革到自己頭上的氣概,這樣,老板就離不開你了。  

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